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        績效是管理工作的終極目標。任何一個組織，對績效的重視是不言而喻的，但真正把績效管理做實的并不多。結(jié)合工作體會，本人以為應抓好7個方面。
　　基于戰(zhàn)略與定位設定績效考核導向
　　目前，我國國有企業(yè)仍然按行業(yè)進行分類管理，尚未根據(jù)功能定位完成公益、壟斷、競爭企業(yè)的劃分，因此，對國企的考核以凈資產(chǎn)回報率、經(jīng)濟增加值為主就不足為奇了。再如，一個以國際化經(jīng)營為目標的礦業(yè)公司，將海外資源開發(fā)作為重大戰(zhàn)略。然而,面對財務經(jīng)營壓力，讓海外資源勘查尚未完成、工廠建設還在論證的單位，以利潤作為主要考核指標，導致該單位不得不把精力用于創(chuàng)收，荒廢了主業(yè)，影響了集團公司的戰(zhàn)略布局。做實績效管理，首要任務是根據(jù)組織的功能定位、戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展階段確定考核思路。
　　領會高層意圖，理解業(yè)務全貌，統(tǒng)籌設定考核指標
　　考核部門應從全局和戰(zhàn)略高度，抓要害、抓短板，統(tǒng)籌設計考核體系。為此，要做好兩方面工作：第一，及時收集、準確領會管理層傳遞的各種信息，并將其融入考核指標；第二，深入理解被考核對象的工作實質(zhì)，設定有針對性的、個性化的考核指標。
　　譬如，在了解到貿(mào)易合同可能存在糾紛時，即應形成“貿(mào)易業(yè)務問題處理”考核指標；在聽到領導提出應加強工作落實檢查時，即應形成“加強工作督辦”考核指標；在發(fā)現(xiàn)項目推進不力時，即應形成“制訂并執(zhí)行XX項目一體化推進計劃”考核指標。
　　以行業(yè)標桿為基準設定績效指標目標值
　　在設置目標值時，以下兩種現(xiàn)象十分常見：脫離實際，簡單遵循“今年要比去年高”；目標值還算靠譜，但經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，仍堅持不對目標值做出調(diào)整，讓被考核者自行消化。目標值確定不當，是考核費力不討好的重要原因。
　　把行業(yè)的凈資產(chǎn)回報率、技術經(jīng)濟指標等劃分為上、中、下或優(yōu)、良、差，綜合考慮被企業(yè)的資產(chǎn)狀況與運營水平，選擇不同的等級作為達標值、中位值、挑戰(zhàn)值。該方法參照性強、感知度高，消除了市場因素對單個企業(yè)的影響，是一種相對客觀、有說服力的目標值確定方法。
　　通過經(jīng)營檢討和述職加強績效過程管控
　　績效考核重在過程?？冃Ы?jīng)營檢討可按半年、季度組織，可采取正式述職或經(jīng)濟活動分析形式。開展述職時，要對照《業(yè)績合同書》，逐項回顧指標完成情況，沒有按時間、按標準完成的，要深刻分析原因，提出改進措施。核心是考核雙方要就前階段工作存在的問題及下階段的努力方向、措施、時間安排、資源落實等達成一致。
　　操作中要特別注意：一是要做好解釋宣傳工作，讓述職者消除疑慮；二是要組織好現(xiàn)場述職，確保其成為剖析問題、尋找策略、達成共識的過程；三是要認真落實任務分解、工作督促和跟蹤檢查。
　　以等級錨定和“刻度尺”細化評價標準
　　對能量化的指標，選取百分比法、插值法等，做到計分公式化，讓被考核者能夠自助式地計算出考核得分；對難以量化的指標，要劃分出等級，明確每一等級對應的要求，增強操作性。比如“妥善處理貿(mào)易問題”，不好量化，可從橫向、縱向兩個維度擬訂標準：橫向（任務范圍），可從“貿(mào)易合同文本的權利義務梳理”、“未主張權利的有效主張”、“呆壞賬清理”等設定等級；縱向（工作進度），可從“權利義務梳理”完成時間、“有效主張權力”實施時間以及“呆壞賬清理”的完成率、時間節(jié)點等設定等級。
　　所謂評分“刻度尺”，簡言之就是評價者針對某一評價指標，一次性描繪出所有被評價者在“刻度尺”上的相對位置。把指標權重隱置于后臺，評價者不再把注意力放在指標孰輕孰重上，也不過多關注最終得分是93分還是94分，真正做到以同一把尺子量不同的評價者，提高評價的客觀性、準確性。
　　嚴格執(zhí)行考核規(guī)定，全面應用評價結(jié)果
　　工作中經(jīng)常碰到，設定的目標太高，完成不理想，根據(jù)考核細則計算的得分低，績效年薪或獎金大幅度縮水。于是搞“人性化處理”，搞變通、搞平衡，在照顧部分人利益的同時，打擊了大多數(shù)人的積極性。
　　為保障績效面談有內(nèi)容、有針對性，在開展績效考評時，可推行實名制考核，要求考評者在做出評價打分的同時，從工作方式方法、能力經(jīng)驗、為人處世、團隊協(xié)作等方面，為每一位被評價者提出2-3條或更多的建議。認真匯總梳理后，可形成高質(zhì)量的績效改進材料，以此為依據(jù)，與員工進行績效面談，并就存在的不足及改進方向、措施等達成一致，為其提供必要的資源，加強指導，實現(xiàn)績效改進并非難事。
　　注重培育績效文化
　　組織的文化生態(tài)，決定了組織應該選取的考核模式。重視精細化管理的企業(yè)，對制定系統(tǒng)的績效考核指標體系并定期更新；倡導團隊協(xié)作的組織，可能并不歡迎嚴格的個體考核，而愿意讓團隊開展收益分享；注重總結(jié)過去、展望未來的組織，樂于在各個層面推行經(jīng)營檢討與述職。
　　考核，并不完全取決于可丁可卯的數(shù)字，而是價值觀導引、多方利益博弈的結(jié)果，是一把手的最終定奪。因此，說到底，績效考核取決于一把手，績效文化就是一把手文化。